陈宏
“我的远期目标是将汉能打造成‘中国的高盛’。”8月，在位于北京CBD中心地带的富尔大厦，汉能投资集团(下称汉能)总裁陈宏在接受《中国经济周刊》采访时说。
1999年，陈宏创立的虚拟网络漫游商Gric公司登陆纳斯达克。6年之后，他创办的的汉能累计完成近10亿美元的交易，参与投资的框架传媒以1亿8千万美元高价卖出，这一投资成为众多名校商科课堂上的经典案例。
“汉能，中国人能”
2003年，在美国将自己亲手打造的Gric公司成功推向纳斯达克的陈宏，放弃了Gric公司CEO的职位，在中国的投资银行业处于低谷的情况下，毅然决定投身其中。
“中国经济具有很大的不确定性，投行市场压力很大，还不如做个风险投资公司。”在当时，很多投行的朋友都不赞成陈宏做投资银行，竭力规劝他。
“我当时的判断是，中国正在崛起成为世界第四大经济实体。中国企业走向国际，国际企业走向中国，已经是大势所趋，而且速度越来越快。但是国内至今没有一家中国投行有能力与国际大投行竞争，中国急需拥有中国人自己开办的投资银行。”陈宏说。
2003年，汉能成立。
“‘汉能’的名字是我起的，意思是‘中国人能’，创造一个跨境的与中国有关的公司就是汉能的优势。”陈宏坚定地认为。
“我的第一个案子是在2005年初，帮助从美国一家应用材料公司退休的高级管理人员尹志尧做的，他想在中国开一家半导体设备公司AMEC(中微半导体设备公司)，急需融资。”陈宏说。
随后，汉能开始帮助AMEC做计划，使其尽量符合投资者的意愿。此时的汉能，不仅是AMEC公司的财务顾问，也是它的管理顾问和战略顾问。
一切准备就绪，陈宏开始和投资者沟通，很快为白手起家的AMEC公司融到3800万美元。
“汉能从第一笔单中赚了近100万美元。钱虽不多，但是却大大鼓舞了公司员工的士气。因为投行讲的是品牌效应，一旦打开了局面，接下来的事情就好做了。这也为日后我们成功运做框架传媒打下了基础。”陈宏说。
运做框架传媒卖出1亿8千万
2004年中，陈宏和时任Tom集团高级顾问的谭智及另外几位好友想做一个私募基金。
当他们费尽心机寻找客户的时候，框架传媒出现了。
“谭智的太太时任框架传媒总经理的助理，因为当时公司的资金比较紧张，向汉能提出来能否帮忙想想办法。”陈宏说，当时的框架传媒有两大业务：电梯里的框架广告和LCD(楼梯电视)。虽然框架传媒已经在行业内具有优势，但由于国内电梯平面媒体广告的市场情况经常会出现恶性竞争，导致公司仍然处于资金捉襟见肘的局面。
喜欢挑战的陈宏，决定把这个项目拿下。
随后，汉能开始做框架传媒的财务顾问，先将LCD电视部门卖给分众传媒。
卖掉LCD，框架传媒只剩下框架广告业务。当时，框架传媒在市场行业的占有率只有10%左右，但公司已经开始盈利。
“一定要让框架传媒做到行业前三名，一定要做主导。”陈宏心里暗下决心。
随后，陈宏和谭智达成一致：市场占有率越多越好，并购是最好的方式。在短短5个月，他们就把北京、上海、深圳、广州等几大城市第一、第二名的竞争对手，全部整合在框架传媒一家公司的摩下，使原来的旧框架传媒变成了新框架传媒，谭智担任新框架传媒的CEO。
企业有了向心力，再加上资金的支持，框架传媒从2004年一个亏损的公司(当时的框架传媒营业额只有3000万人民币)，发展到2005年营业额达上亿元人民币。
看着公司发展蒸蒸日上，陈宏和谭智卯足了劲儿，打算将公司上市。而当时，刚刚登陆纳斯达克的分众传媒总裁江南春给谭智打了一个越洋电话，表示想收购框架传媒。
2005年8月初，陈宏和谭智飞往上海和江南春见面，谈判框架股权转让分众传媒的有关事宜。同年10月，框架传媒最后以1.83亿美元卖给了分众传媒。
希望代表中国公司收购美国公司
汉能成立三年来，除了为框架传媒完成分众媒体对其1.83亿美元的收购、帮助NeoPhotonics公司收购飞通光电之外，帮助千橡集团完成4800万美元的第三轮融资、为中软国际集团赢得战略性投资3500万美元等一系列投融资项目也一度引起业界轰动。
从2005年到2006年的两年间，汉能累计完成近10亿美元的交易。
“汉能选案子很严格，标准是1000万美元以上。汉能的操作成本比较高，一旦选中案子，就会投入大量精力。”
已经过了不惑之年的陈宏常常有一种时不我待的紧迫感，尽管汉能的团队素质已经很高，为了使汉能更快发展，他求贤若渴，在世界范围搜寻高级的人才。
“有了具有国际操作能力的人才做坚强后盾，汉能这个刚刚在中国兴起的投资银行，一定可以成为在国际舞台上起舞的佼佼者。”陈宏自信地说。
在美国，陈宏是硅谷留学生的“娃娃头”，不仅是华源科技协会的创始会长，还曾是美国最大协会之一AAMA(亚美科技协会)的会长。
“我们目前会先代表美国公司把项目做成，因为许多美国的大公司都很信任我们。未来我们希望能代表中国的大公司去收购美国公司，我们的远景目标是做中国的高盛。”陈宏告诉说。
高盛是集投资银行、证券交易和投资管理等业务为一体的国际著名的投资银行，高盛在中国的股票和债务资本市场中已经建立起非常强大的业务网络，在过去的十年，高盛参与了中国移动通信、中国石油、中国银行(5.94,-0.15,-2.46%)(香港)等首次公开招股发售，具有里程碑意义。
“做中国的高盛！”有人说陈宏吹牛，说大话。
但陈宏对这种质疑付之一笑，他心里很清楚汉能的位置：“目前，汉能与高盛相比，无论从规模和名气，差距都非常大。但是任何一个公司都要有一个大方向和长期目标。中国人对别的投行公司不很了解，只知道高盛是投行的精华，我就把高盛比做目标。
汉能要做高盛这样的百年老店，战略步骤尤为重要。
“我们的战略，第一步是汉能做行业的财务顾问，主要是并购和融资；第二步是直接投资，做私募融资。这个模式有点像美国的黑石集团。我们目前与黑石集团也有很大的距离，打个比喻，如果说我们现在是幼儿园阶段，黑石已经初中毕业，高盛就是高中生。尽管和他们差距甚远，但是，我们的战略步骤很清晰，不怕做不到。”
汉能目前正在尽最大努力跟跨国投行之间展开竞争
把年仅16岁的女儿送到世界知名的投资银行摩根士丹利实习—如果不是在3年前创办了汉能投资集团，很难想象陈宏会做出这个举动。
现年44岁的陈宏，已经完成了从工程师到创业者、再到汉能投资集团董事长兼首席 执行官的角色转变。1999年，这个美国纽约大学毕业的计算机博士，把自己一手创办的GRIC(Global Reach Internet Connection)公司成功带上了纳斯达克。4年后，他毅然决然回国做起了投行，并立志要“打造中国的高盛”。
陈宏没有金融学的专业背景，在此之前更没有“资深”的投行工作经历。目前，国内有300余家投资银行，国外有高盛、摩根士丹利等跨国投行。这种形势下，选择投行这个生意可谓内忧外患。
那么，是什么魔力把陈宏吸引回了国内，并且一步就跨过了投行的门槛？
投资银行市场逐步成熟
坐在记者面前的陈宏，除了3次创业给他带来的自信，很难再在他身上找到更多的特点。当然，他略带沙哑又显低沉的声音，无形中给人一种坦诚的印象。
陈宏是新浪最早的个人投资者之一。不过，这绝非他在北京“SARS”肆虐的时候选择成立汉能投资集团的理由。加上当时国内的互联网行业正遭遇“冰冻期”，选择为互联网和媒体行业提供金融服务似乎并非明智之举。
然而，陈宏并不这么认为。
“3年前很多人都不看好这个行业。”陈宏语气坚定地说道，“但是我相信，在国家开始强大起来的时候，一定会出现一个或几个大的跨境投资银行。国外公司大举进攻，我们国内的企业要想在竞争中取胜，规模化变得非常重要。要在短时间内做大规模，或者融资、或者收购，都需要专业的金融服务。”
最近3年来，国内的投资银行市场开始好起来。然而，国内的证券公司依然“凶多吉少”。究其原委，陈宏认为国内的投资银行没有给企业提供投行应有的价值。而这种“应有的价值”便是被陈宏津津乐道的汉能投资集团的主营业务之一：高效率的融资、并购等财务顾问服务。
“一个企业，融资前估值4000万元，如果你想融资2000万元，你可能丢掉三分之一的股份。但如果有我们加入，可能会把公司估值做到8000万元，这样一来，如果你再融2000万元，不过稀释掉五分之一的股份。就算我们从中得到100万元，依然比你自己去融资划算得多。”陈宏希望以实际行动证明自己的价值，并且“重新定义投资银行市场”。
投资基金是汉能的另一种业务，这种被陈宏描述成 “整合型投资”的投资方式，与天使投资、一般意义上的VC以及私募基金都不尽相同。汉能的投资习惯是，在一个行业内选取一个公司，用较短的时间通过收购、兼并等方式把规模做大，吸引投资进入。框架媒介就是这种模式演绎出来的一个经典案例。“被分众收购后，框架最终造就了8个亿万富翁。”
“如果不进行整合，VC一般不会投资这种公司。我们喜欢投需要很多帮助才能折腾起来的公司。整合完之后，故事就全了。”陈宏说，“选择这类公司，是要降低自己的成本和风险。”当然，还有一个重要原因是，选择这样的公司运作，汉能“控股” 的目标比较容易实现。
汉能刚刚整合了两家动漫企业。这两家公司当中一家擅长技术、制作，另一家擅长渠道、销售。“在尚显初级的国内动漫业市场，把两方面整合起来无疑是一个明智之举。”
我们不做IPO
尽管陈宏一直强调，目前在国内做投资银行“比做互联网公司的胜算大得多”，但面对300多家国内投行和国外投行巨头的攻城略地，汉能投资集团将怎样面对？
面对记者的疑问，陈宏最先打出的一张牌是“人才”。他告诉记者，汉能投资网罗了不少斯坦福、哈佛大学毕业的高才生，还有些是从摩根士丹利、美林、索罗门、雷曼兄弟等国际知名投行机构请过来的专业人才。加上汉能在美国、新加坡、中国北京和上海等地设立办事处的跨境优势，以及投资人网络，少有国内投行能与之匹敌。“在这方面我们也不输给国际投行”。
陈宏承认，跟国外跨国投行巨头整体相比，汉能还有比较大的差距。但是，他坚持认为，汉能对本地金融市场的理解程度不比国外跨国投行差。“我们有近30人，只关注TMT领域。它们每个团队不过几个人，相比来说，我们的服务当然更周到。”他说，“况且在中国这样特殊的国家，对政府的理解程度和市场敏感度也都是我们的优势。”
眼下，汉能主要提供跨境并购和私募融资服务。按照陈宏的解释，如果汉能在国外屡屡拿下大单，不愁国内大企业不知晓。
目前，国内投资银行的收费标准，一般在1%左右，而国外则高达7%。汉能的收费标准大约是5%，“平均下来为3%左右”。相比国内投行，汉能在成本方面谈不上什么优势，倒是跟国外相比，成本优势大出不少。这也难怪陈宏发出“国内不太赚钱”的感慨。
现在，汉能还没有涉足IPO服务—投资银行最重要的业务之一。这是因为IPO需要庞大的销售渠道支持，“这并不是汉能的优势”。
“我们要先做行业第一，所以目前只做兼并收购，不做IPO。”陈宏说。
投行的价值
汉能操作跨境并购案例的时间一般为半年到9个月，“如果涉及到国企会慢一点”。2005年，汉能做了10个单子，总金额为5亿美元。即便按照3%的平均收费标准，这个不到30人的小公司利润也高得令人咂舌。
由于拥有在美国的资源优势，汉能通常代表美国公司在国内开展收购业务，“金额至少在几千万美元以上”。例如，汉能就曾经代表美国加州NeoPhotonics公司成功收购飞通光电股份有限公司。飞通光电是国内最大的光源器件制造商之一。
“投行最忌讳抢了企业的风头。”陈宏打趣道，“我们只对客户负责，不过是一个贡献者而已。从中赚了点钱倒是真的。”
不过，他强调的这种“埋头赚钱”的低调并未在分众收购框架媒介的案例中得以体现。因为这一次，汉能投资集团不止是框架媒介的财务顾问，也是它的直接投资者之一。在这场收购案中，汉能用专业的投行知识，从对谭智的安排到收购价格谈判，给对方设下了重重限制。这在保证框架媒介价值的同时，使得投资银行之于企业的顾问价值体现得淋漓尽致，以至于分众传媒的个人投资者和审计委员会主席、现任红杉资本(中国)合伙人的沈南鹏都感慨说：“陈宏真把我们逼到极限了，再高我们都不敢买了。”
这次收购，相对于2003年11月雅虎收购3721可谓成熟了不少。当年双方签署协议，雅虎以最高(可能达到的)价格1.2亿美元收购3721。但实际上，由于周鸿最后没有完成“既定目标”，最终实现的收购价格约为9000多万美元。分析认为，周在公司被收购后经营管理和决策权的丧失是一个重要因素。
有了前车之鉴，在框架媒介被收购的协议中，汉能投资集团帮助框架媒介先发制人，在双方的协议中，甚至包含了如此“苛刻”的条件—大意是在合同正式生效前，人事和经营权由谭智和框架媒介董事会决定，分众无权介入；如果不是因为经营不善谭智被赶走，合同自动生效；如果期间分众被收购，合同自动生效。也正是这种专业经验，帮助框架媒介拿到了合约上的1.83亿美元。
“今年我们的交易总额可能达到10亿美元。”陈宏告诉本刊记者。这种节节攀升的营业额，也使得汉能投资集团员工最高年薪达到千万元人民币之多。
我是一个折腾型的人
面对侃侃而谈的陈宏，你很难再把他跟一个“软件工程师”联系在一起。
“我是一个折腾型的人。”陈宏这样概括自己。也正是这种“折腾型”的外向性格，使他拥有了充足的人脉资源。
不过，在这个专业壁垒较高的行业，他又如何从一个计算机博士转变成一个投行家？
面对记者的疑问，陈宏笑着说：“你知道，做一个工程师可以只关注技术。但作为CEO，你必须关注各个方面，包括销售、人才、财务等等。”看来，正是过去职业经理人的生涯，给了他一个免费实习投行业务的机会。
中国移动、中石油、联想集团、TCL等国内大型企业纷纷走出国门，在赚足公众眼球的同时，也给国内的投行留下了一个又一个遗憾。尽管陈宏再三表示，汉能目前正在尽最大努力跟跨国投行之间展开竞争并且不时有惊喜出现。
然而，这种虎口夺食的形势并不容乐观。在未来很长一段时间里，可以预见的是，会有更多的企业走出国门抢滩海外市场，届时，到底能有多少国内的投行有机会发挥它们的“民族感情”？
陈宏，这个口口声声要把汉能做成“中国的高盛”、“中国的摩根士丹利”的人，尽管他屡次声称作为创业者已经做好“承担风险”的准备，尽管他认为此时选择投行是一个“非常正确的时机”，但他是否已经储藏了足够的耐心和资源？